Lyckad förändringsledning när kommunen och Landskronahem samordnar verksamhet

- Vi har skapat nånting som alla känner ägandeskap för. Tidigare satt man i två olika organisationer, nu ser man en gemensam framtid och skapar den tillsammans. Vi har fått enormt mycket bättre sammanhållning,  säger Mikael Forsberg, VD för Landskronahem.

Landskronahem är ett bolag som till 100 % ägs av Landskrona Stad. I Landskrona kommun fanns  fortfarande kvar verksamhet med liknande inriktning. Kommunen utredde därför om det fanns vinster med att samordna verksamheterna och påbörjade förberedelser för en sammanslagning. I en kommun är det en lång process från politiska motioner och diskussioner i olika forum till beslut, det kan det ta ett och ett halvt år. Innan besluten är fattade finns det inget att arbeta med, vilket gör det svårt att få med sig personalen.

Mikael, berätta varför det var viktigt att få hjälp utifrån med det här arbetet?

Mikael: När jag pratade med VD:ar som tidigare jobbat med bolagisering och sammanslagning av kommunal verksamhet sa att "det här gör man en gång i livet, man ger sig inte in i det igen" och "det är en process med många utmaningar och det finns en tydlig skillnad i arbetssätt". Enligt bedömningar skulle 25% av personalen tycka det var bra, 25% tycka det var dåligt och resten skulle vara avvaktande. Vad har jag gett mig in på, kände jag första halvåret. För att lyckas behöver man en överlämnande och en mottagande part och jag själv var båda i det här fallet. I den kommunala verksamheten kände man nog inledningsvis  att det var någon utifrån som kom in och tog över.

Genom rekommendation fick Mikael kontakt med Monica Lööw på Kvadrat Malmö. Monika hade tidigare hjälpt Region Skåne med ledarskapsprogram, projektledarutbildning och teambuilding.

Hur startade ni den gemensamma resan?

Mikael: När Monica kom in fick vi någon oberoende som kunde se helheten utan att ha en färgad bakgrund. Monicas arbete har lett till att ingen känner sig övertagen av någon, alla är med och utvecklar något nytt tillsammans. Det gör en enorm skillnad. Tittar man logiskt på det så skulle man gjort detta ännu tidigare, då hade man kunnat undvika de motsättningar som fanns från början.

Monica: Först träffades vi i en mindre strategisk grupp, sen fortsatte vi med ledningsgruppen nästan direkt. Där jobbade vi fram en färdplan för resan vi skulle göra tillsammans. Skapa engagemang, dynamik och delaktighet. 

Mikael: Vi träffades först i ett forum med Monica och koncernens LG därefter utökade gruppen att omfatta samtliga chefer.

Monica: Chefsgruppen blev involverade i att utforma affärsplanen och framför allt värdegrunden. I det arbetet tog vi in synpunkter från alla medarbetare genom att lägga in frågor i deras utvecklingssamtal. Alla fick bidra med vad som egentligen är viktigt och vad är det som gör att man vill jobba här. Vi frågade också om man skulle rekommendera bolaget till en god vän. Genom utvecklingssamtalen fick vi fram bra input. 

Hur har ni gått vidare med värdegrundsarbetet?

Mikael: Vi är nu mitt inne i processen, vi kommer snart kunna skriva en affärsplan som beskriver verksamhetens mål men kan ännu inte definiera målen på nyckeltalsnivå. Nästa steg är att i dialog skapa nya mål på nyckeltalsnivå. Sedan kommer målen att beslutas i styrelsen.

Monica: Vi gjorde också ett arbete med alla cheferna, där vi tog in alla underlagen för vad medarbetarna hade sagt. Utifrån underlagen började vi resonera om vad vi ska ha för värdeord. Vi hade en innovativ workshop där vi hade uppe massor av ord, kanske ett sextiotal. Till slut enades vi om fyra ord som vi band ihop med en talande beskrivning av vad verksamheten ska stå för. Med den här processen är det inte bara ledningsgruppen som har gjort affärsplanen, vi har faktiskt byggt den tillsammans, alla chefer och medarbetare.

Personalen som kommer från kommunen är ju exkollegor till beställarna på kommunen, hur kommer det att fungera?

Mikael: Nu när avtalet med kommunen är på plats ser både de som kommer från den kommunala verksamheten och de som kommer från Landskronahem koncernen att få en ny motpart - samarbetspart avtalsparten "kommunen". De som tidigare varit i den kommunala verksamheten börjar glömma den gamla tillhörigheten känna en samhörighet med koncernen och är med i arbetet att utforma detaljerna i den.

Monica: Det är alltid bra för teamkänslan att ha en yttre motpart.

Vad har varit mest roligt eller den bästa lärdomen så här långt?

Mikael: Att jobba med interima lösningar från början när man går in i en sån här process, annars kan man förbruka sin egen personal. Det är bra att ta in nån utifrån så att man kan fortsätta koncentrera sig på verksamheten och inte helt och hållet gå in i processen så att man blir en del av beslutet. Man tillsätter istället en resurs för att driva processen.

Monica: Engagemanget, från att ha varit motstånd till att det känns att folk är verkligen med och jättepositiva. Attitydförändringen har varit häftig att se och vi har lyckats på väldigt kort tid. Nu finns det en affärsplan som folk står bakom.

Mikael: Det har också gått jättefort och varit enormt effektivt. Vi har haft fem-sex möten totalt, fyra med personalen. En veckas arbetstid för alla, en vecka gånger tio personer. En intressant spaning är att intresset är ofta varit större från den delen som kommer från kommunen, de är vana vid att diskutera och arbeta demokratiskt, medan de som kommer från Landskronahem är mer fokuserade på sitt eget arbete.  Jag uppfattar att alla varit med i arbetet, däremot är man berörd på olika sätt.

Tack Mikael och Monica!
Är du nyfiken på Kvadrat, läs mer här!